O plano de desenvolvimento individual (PDI) é um acordo escrito entre a pessoa, o gestor e o RH sobre o que ela vai desenvolver, como e com que apoio. Um bom PDI foca em poucas competências. As ações misturam prática no trabalho, troca com outras pessoas e formação, e cada uma tem prazo e uma evidência que mostre a mudança no dia a dia.
Nos meus 24 anos de RH, vi muitos PDIs nascerem no fim do ciclo de avaliação e morrerem semanas depois, numa pasta que ninguém abria. O formulário estava completo. Faltavam a conversa antes dele e o acompanhamento depois. Na Evonce, a gente parte dessa experiência. Quando ajudamos uma empresa a desenvolver os seus líderes, o primeiro ajuste quase sempre está no processo em volta do plano.
O que é plano de desenvolvimento individual e para que serve?
PDI é a sigla de plano de desenvolvimento individual. Ele transforma em ações a distância entre o que a pessoa faz hoje e o que o cargo atual, ou o próximo, vai pedir dela. Para a pessoa, organiza o próprio crescimento. Para o gestor, vira a pauta das conversas individuais. E o RH, quando junta os planos, enxerga quais competências se repetem e onde vale investir num programa coletivo.
O PDI também responde a uma lacuna que aparece nas pesquisas de engajamento. No levantamento global do Gallup, só três em cada dez empregados concordam totalmente com a frase “há alguém no trabalho que incentiva o meu desenvolvimento”. Um plano escrito, com o gestor acompanhando de perto, é um jeito simples de começar a mudar essa resposta dentro de um time.
Como fazer um PDI passo a passo?
O PDI funciona quando cada um conhece o seu papel. O RH desenha o modelo e o calendário, o gestor conduz a conversa e a pessoa é dona do plano. Esta é a ordem que eu recomendo.
- Comece pela conversa, e deixe o formulário para depois. O gestor pergunta o que a pessoa quer para os próximos um ou dois anos e conta o que a área vai precisar dela. O plano nasce no encontro dessas duas respostas.
- Junte as evidências antes de escolher o foco, como a última avaliação de desempenho, os feedbacks de pares e do time e, quando houver, um assessment. Isso evita um PDI baseado só na impressão do gestor.
- Escolha uma ou duas competências. Com cinco frentes abertas ao mesmo tempo, nenhuma anda.
- Escreva o objetivo como um comportamento que alguém consiga observar. A sigla SMART, proposta por George Doran em 1981, ajuda a revisar a frase. Ela pede um objetivo específico, mensurável, com um responsável, realista e com prazo.
- Distribua as ações pela regra 70-20-10, com pelo menos uma de experiência, uma de relação e uma de formação.
- Defina quem apoia cada ação e qual evidência vai mostrar que ela aconteceu.
- Marque as revisões já na primeira conversa. Um ponto rápido por mês nas reuniões individuais e uma revisão maior a cada trimestre mantêm o plano vivo.
A regra 70-20-10 aplicada ao PDI
O modelo nasceu nos anos 1980, nas pesquisas do Center for Creative Leadership (CCL) com executivos bem-sucedidos. Entre os pesquisadores estavam Morgan McCall, Michael Lombardo e Robert Eichinger. Parte dessa base está no livro “The Lessons of Experience”, de McCall, Lombardo e Ann Morrison, publicado em 1988. Segundo o CCL, líderes aprendem com três tipos de experiência. A proporção é de 70% em desafios e projetos no trabalho, 20% em relações de desenvolvimento e 10% em cursos e treinamentos.
Use os percentuais como referência, e não como conta exata. Andrew Jefferson e Roy Pollock, num texto publicado pela ATD em 2014, tratam a regra como um modelo teórico. Os números vêm do relato de executivos sobre o que os marcou, sem uma medição do aprendizado por trás. O recado continua útil para qualquer PDI: um plano feito só de cursos aposta na menor fatia do aprendizado.
| Tipo de ação | O que é | Exemplos |
|---|---|---|
| Experiência (70) | Aprender fazendo, com um desafio um pouco acima do nível atual | Conduzir um projeto, assumir uma reunião, cobrir as férias do gestor, entrar num grupo de trabalho de outra área |
| Relação (20) | Aprender com outras pessoas | Mentoria, feedback estruturado do time, acompanhar um colega que é referência no tema, conversas com o gestor |
| Formação (10) | Aprender de forma estruturada | Treinamento, workshop, curso ou leitura com uma aplicação combinada no trabalho |
Modelo de PDI para copiar
Copie a tabela para uma planilha ou um documento e repita a linha para cada ação. Um PDI enxuto tem um objetivo e de três a cinco ações, com pelo menos uma de cada tipo.
| Objetivo | Competência | Ação (70/20/10) | Prazo | Apoio | Evidência |
|---|---|---|---|---|---|
| O que a pessoa vai conseguir fazer, escrito em uma frase | Qual competência está por trás desse objetivo | O que ela vai fazer e de que tipo é a ação: experiência (70), relação (20) ou formação (10) | Data de início e data da revisão | Quem ajuda e com o quê, seja o gestor, o RH, um mentor ou um colega | O que alguém vai observar no trabalho quando a ação tiver dado certo |
A coluna de evidência é a que mais vejo em branco. Sem ela, gestor e pessoa chegam à revisão sem saber se houve avanço e acabam discutindo impressões.
Exemplo de PDI preenchido: um gestor que precisa delegar
O exemplo é de um coordenador que assumiu o primeiro time há poucos meses e continua resolvendo sozinho tudo o que chega à mesa. Na avaliação, o time disse que ele domina o trabalho técnico e é difícil de acessar. O diretor dele quer que sobre tempo para planejar o próximo ano.
| Objetivo | Competência | Ação (70/20/10) | Prazo | Apoio | Evidência |
|---|---|---|---|---|---|
| Delegar as entregas recorrentes da área e usar o tempo liberado para acompanhar o time | Delegação | Experiência (70): passar a condução da reunião semanal de indicadores para duas pessoas do time e participar só como ouvinte | Começa no mês 1, com revisão no mês 3 | O diretor combina com ele o que pode dar errado sem prejuízo para a área | Reuniões conduzidas pelo time e horas de agenda liberadas por semana |
| Mesmo objetivo | Delegação e feedback | Relação (20): conversas quinzenais com uma gerente de outra área conhecida por desenvolver o próprio time, mais um pedido de feedback a duas pessoas da equipe no mês 3 | Do mês 1 ao mês 6 | O RH apresenta a mentora interna e ajuda a combinar a agenda | Anotações das conversas e o feedback do time comparado ao da avaliação anterior |
| Mesmo objetivo | Feedback | Formação (10): módulo de feedback do programa de líderes, com um plano de aplicação apresentado ao diretor na semana seguinte | Mês 2 | O RH inscreve o coordenador na turma do programa de líderes | Duas conversas de feedback feitas e registradas no mês seguinte ao módulo |
Repare que nenhuma ação depende só do coordenador. Delegar se aprende com espaço para errar, e quem abre esse espaço é o diretor dele. Por isso ele entra no plano desde a primeira linha.
O que muda no PDI para líderes?
No PDI de quem lidera, as competências quase sempre são de comportamento. Dar feedback, delegar, conduzir conversas difíceis e decidir sob pressão só aparecem na relação com as pessoas. Por isso a evidência precisa vir delas. Um feedback 360 no começo e outro depois de seis meses mostram mais do que a autoavaliação do líder.
Para líderes-chave, a parte de relação pode ganhar um acompanhamento individual. Na mentoria executiva corporativa da Evonce, a gente começa com um assessment de entrada e faz a devolutiva com o líder. Dali sai um plano de ação alinhado ao que a empresa espera, que orienta as sessões individuais. Para turmas, os treinamentos de liderança cobrem a fatia da formação com módulos escolhidos a partir do diagnóstico.
Quando o líder quer olhar também para a própria carreira, além do cargo atual, o PDI conversa com um plano mais pessoal. Escrevi sobre esse outro lado em planejamento de carreira para gestores e diretores, com um roteiro para os próximos 12 meses.
Erros comuns no plano de desenvolvimento individual
- Fazer o PDI no mesmo dia da avaliação. A pessoa ainda está digerindo o feedback e assina o que for proposto. Deixe uma ou duas semanas entre as duas conversas.
- Abrir frentes demais. Sete competências num plano viram uma lista de desejos. Uma ou duas competências bem trabalhadas rendem mais no mesmo semestre.
- Ter só curso no plano. Treinamento sem aplicação combinada fica na sala. Toda ação de formação pede uma ação de experiência logo em seguida.
- Escrever objetivos que ninguém consegue observar. “Melhorar a comunicação” não diz o que vai mudar. “Apresentar o resultado do mês para a diretoria sem a ajuda do gestor” diz.
- Esquecer o PDI até o próximo ciclo. Sem revisão marcada, o plano perde para a urgência da semana. O RH pode ajudar com um lembrete trimestral e uma pergunta simples ao gestor sobre o que andou.
Depois dos PDIs, o trabalho do RH
Quando os planos de uma área ou da empresa inteira estão escritos, o RH tem nas mãos um retrato das necessidades de desenvolvimento. Se a mesma competência aparece em boa parte dos PDIs dos gestores, ela pede um programa coletivo, e não trinta soluções individuais. Nesse momento o PDI deixa de ser um formulário e passa a alimentar as trilhas de uma universidade corporativa, quando a empresa chega a esse estágio.
Perguntas frequentes
O que é um PDI?
PDI é o plano de desenvolvimento individual, um acordo escrito entre a pessoa, o gestor e o RH. Ele registra o objetivo, as competências, as ações, os prazos, o apoio e a forma de acompanhar a evolução.
O que colocar em um PDI?
Um objetivo que dê para observar, uma ou duas competências e de três a cinco ações que misturem experiência no trabalho, troca com outras pessoas e formação. Cada ação precisa de prazo, de alguém que apoie e de uma evidência de que aconteceu.
Quem é responsável pelo PDI?
A pessoa é dona do plano. O gestor conduz a conversa e abre espaço para as experiências. O RH cuida do modelo, do calendário e da preparação dos gestores para essas conversas.
De quanto em quanto tempo revisar o PDI?
Vale um ponto rápido por mês, nas reuniões individuais, e uma revisão completa a cada trimestre. O plano inteiro pode ser refeito uma vez por ano, junto com o ciclo de avaliação.
Qual a diferença entre PDI e avaliação de desempenho?
A avaliação olha para trás e mostra como foi o período. O PDI olha para a frente e organiza o que a pessoa vai desenvolver a partir do que a avaliação mostrou.
Quer estruturar o PDI dos seus líderes com assessment, devolutiva e plano de ação? Conheça a mentoria executiva corporativa da Evonce.
Se a mesma competência aparece em vários planos, um treinamento de liderança in company pode atender a turma inteira, com módulos escolhidos a partir do diagnóstico.
Fontes
- Center for Creative Leadership. The 70-20-10 Rule for Leadership Development. 24 de abril de 2025.
- McCall, M. W.; Lombardo, M. M.; Morrison, A. M. The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books, 1988.
- Training Industry. What Is the 70-20-10 Model? Consulta em 6 de novembro de 2026.
- Jefferson, A.; Pollock, R. 70:20:10: Where Is the Evidence? ATD, 2014.
- Doran, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, v. 70, n. 11, p. 35-36, 1981.
- Gallup. How to Measure Employee Engagement With the Q12. Consulta em 6 de novembro de 2026.